二、标准化管理：
为了打造精品，从05年6月成立集团材料中心，当时大概13种材料，运作范围是广东省内楼盘；07年4月31日，随集团公司战略布局，成立恒大战略品牌中心；目前面对施工单位的共78大类甲供材料，面对地区公司的21大类；一类材料有20000种以上的规格型号；
在各管理环节上严把质量关，将6000余条“精品标准”贯穿于项目设计、施工、监理、验收等整个流程；例如设计阶段的图纸会审和图纸细化制度，在设计图纸完成后，将互不相关的设计、监理、工程技术等部门工程师集中起来，交出手机等以排除外界干扰，连续几天对各项设计指标、施工的可行性、功能是否周全人性等，封闭性审核，各自参照庞大设计规范体系精心推敲，再相互补充；确保房间墙角空间浪费、客厅无明梁、公摊面积优、空间尺度符合人体自然感受、采光通风效果佳、水电布线为节能实用等等数千条硬性标准；再比如恒大独有的三层汇验制度，当施工至主体3层时，恒大将先行做出一套实体户型，组织营销、物业、设计、监理、工程技术部等部门，实地勘察，对建筑的各项细节进行实体模拟感受，查缺补漏，这又较之图纸会审和细化更为直观，并且从销售和物业的角度出发，也更为贴近客户生活需要；在交楼标准中对发现的问题进行全面整改；
还有恒大的质量锤制度，由工程技术部门对施工质量进行抽查，发现问题现场敲掉，不讲人情、不给时间通融，现场发现、现场处理；恒大在广州恒大金碧世纪花园、恒大绿洲等项目曾数次将已近完成的园林敲掉，每次损失都在千万元以上，彻底震动了设计、施工部门，为恒大铸造精品的史册上书写了浓墨重彩的一笔；
材料采购上，恒大形成了自己的模式，所有参与投标的供应商均为所在行业的10强企业；在评标阶段，由设计、招标、材料采购专业人员严格依照恒大的《精品质量标准》，以“3+3”原则进行操作；即先由三组采购人员通过调查比价，分别提出三种方案，后通过综合比较，由集团招投标委员会拍板决定中标单位；这种透明公正的采购模式是很多企业都希望得以贯彻形成的，虽然属于简单但是需要很强的执行性；而这种采购模式不仅是恒大所有项目都必须执行的标准，并且这种标准化在恒大过去已执行的几年中得到了不断的优化和提升；
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